本文關(guān)鍵詞：項目利益相關(guān)者管理研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　　摘要：社會化的大生產(chǎn)推動了社會分工的進一步發(fā)展，隨著建筑工程項目規(guī)模的日益擴大，以及技術(shù)工藝要求不斷提高，專業(yè)化分工更加明細化，建筑工程項目的完成更需要多方主體的參與和協(xié)作，這也為建筑工程項目的管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。如何協(xié)調(diào)好建筑工程項目利益相關(guān)者的經(jīng)濟利益和沖突，充分有效的加強協(xié)作，實現(xiàn)項目利益各方價值的最優(yōu)化，決定了建筑工程項目的整體質(zhì)量和進度，同時影響著整個社會的經(jīng)濟發(fā)展水平。本文就建筑工程項目管理中各方利益相關(guān)者的分析，研究各利益相關(guān)者間的合作機制，推動建筑工程項目的建設(shè)。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程項目;利益相關(guān)者;管理;協(xié)作

　　一、建筑工程項目利益相關(guān)者概述

　　利益相關(guān)者理論產(chǎn)生于上世紀(jì)六十年代，斯坦福大學(xué)的研究者首次提出，“利益相關(guān)者是這樣一些團體，沒有其支持，組織就不可能存活”，隨后，學(xué)者們又將利益相關(guān)者的范圍擴大到社區(qū)、政府、環(huán)境保護主義者等所有影響組織目標(biāo)或被影響的因素。利益相關(guān)者理論的最大特點是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)股東利益最大化的項目管理理念，強調(diào)注重利益相關(guān)者的利益。這一理論的提出和不斷發(fā)展，適應(yīng)了項目利益相關(guān)者對項目管理要求不斷加強的趨勢，傳統(tǒng)建筑工程管理只注重成本、進度、質(zhì)量的管理，從片面股東利益出發(fā)的管理模式已經(jīng)成為建筑工程項目建設(shè)的阻礙，充分考慮多方利益相關(guān)者的利益，滿足其不同的需求和期望，對建筑工程項目的保質(zhì)、高效完成有重要的作用。

　　具體到建筑工程項目的利益相關(guān)者主要是指在工程項目的整個施工過程中，影響項目工程目的的實現(xiàn)或收到項目工程的影響的相關(guān)主體，具體建筑工程項目的利益相關(guān)者隨著工程項目的進度，不同時期的利用相關(guān)者不同。在項目工程前期決策和準(zhǔn)備階段，主要的利益相關(guān)者有政府主管部門、建筑工程項目利益相關(guān)者管理相關(guān)論文由收集整理提供,如需論文代寫可聯(lián)系我們.建設(shè)單位、金融機構(gòu)、施工單位、勘探設(shè)計單位、用戶等，影響著項目工程能否通過審批，繼而開工建設(shè)，由誰建設(shè)，為誰建設(shè)，怎么建設(shè)，資金支撐等前期籌備工作;在工程項目施工階段的利益相關(guān)者主要有發(fā)包方、施工方、材料供應(yīng)方、監(jiān)理方等，主要制約著項目工程的現(xiàn)場質(zhì)量和進度;在項目工程的竣工階段，利益相關(guān)者有建設(shè)單位、政府相關(guān)部門、用戶、監(jiān)理方、等等，影響著工程項目的驗收和結(jié)算。綜合來講，建筑工程項目的主要利益相關(guān)者包括：建設(shè)方、施工方、政府、用戶、材料供應(yīng)方、監(jiān)理方等。

　　二、建筑工程項目利益相關(guān)者管理的目前狀況及存在理由

　　建筑工程項目利益相關(guān)者管理的最終目的是通過協(xié)調(diào)各方利益以實現(xiàn)項目整體利益的最大化，隨著工程項目利益相關(guān)者地位的不斷提升，其對項目工程的影響越來越大，傳統(tǒng)的工程管理模式存在諸多的不足，制約著工程項目的建設(shè)，主要理由有以下幾點：

　　(一)建筑工程項目管理從股東利益出發(fā)，過分強調(diào)股東利益，忽略利益相關(guān)者的利益和訴求。目前我國建筑工程項目的利益相關(guān)者管理仍然存在對利益相關(guān)者利益忽視的情形，在以項目利益最優(yōu)化為指導(dǎo)原則的基礎(chǔ)上，關(guān)注成本制約管理、質(zhì)量管理、安全管控三大理由。利益相關(guān)者利益的弱化，削弱了他們的積極性，影響項目建設(shè)的完成。

　　(二)建筑工程項目管理中社會責(zé)任感缺乏，社區(qū)公眾、環(huán)境保護主義者作為建筑工程項目的利益相關(guān)者，對工程項目的利益訴求往往被忽略，建筑工程管理中只重利益收入而排除社會責(zé)任，利益相關(guān)者也必定會采取相應(yīng)措施表達和追求其訴求，必將影響到工程項目的建設(shè)。

　　(三)各利益相關(guān)者間缺乏溝通和交流，信息不對稱，降低了工程管理的效率，提高了項目成本。

　　(四)缺乏對項目工程利益相關(guān)者對項目工程影響的分析，管理權(quán)重分配不科學(xué)，管理效果不佳。

　　三、建筑工程項目利益相關(guān)者管理策略分析和研究

　　針對目前建筑工程項目利益相關(guān)者管理的目前狀況，認(rèn)真分析各方利益相關(guān)者的影響力和項目工程的承受能力，提出以下策略：

　　(一)充分分析和評估各方利益相關(guān)者對項目工程的影響程度，科學(xué)協(xié)調(diào)，有效調(diào)配，實施差異化管理策略。建筑工程項目管理的過程就是平衡各方利益，進行綜合管理的過程。要想實現(xiàn)項目工程最終利益的最大化，就必須首先充分、有效的調(diào)配所需要的各項社會資源。項目工程的各個利益相關(guān)者就是相關(guān)社會資源的制約方，掌握著影響項目工程各階段、各方面的資源。建筑工程項目利益相關(guān)者管理的首要任務(wù)就是列舉出工程項目可能涉及到的利益相關(guān)者，科學(xué)的評估各方利益相關(guān)者對工程項目的影響程度。然后，充分的收集各相關(guān)者的信息，了解其利益訴求，分析其所掌握社會資源對工程項目的影響，最后將各利益相關(guān)者著按照影響力劃分為不同等級，抓住重要矛盾，制定不同的管理策略。具體來講，對工程項目起到重大影響作用的主要利益相關(guān)者，應(yīng)當(dāng)最大程度的了解其利益訴求，盡力滿足其要求，增強其對項目的支持度;而對于一些沒有直接參與到工程項目中的次要利益相關(guān)者，應(yīng)根據(jù)工程項目的不同階段，分析其不同時期的影響力，分時段制定不同應(yīng)策略略，提高其滿意度。

　　(二)建立各利益相關(guān)者間的有效合作機制，增強相互間的信任度。建筑工程項目的完成是各方利益相關(guān)者者相互協(xié)作，共同努力的結(jié)果。各方雖然是相互分工的運作模式，但沒有有效的合作，有機的將各方聯(lián)系起來，工程項目也必將支離破碎。因而，為保障建筑工程項目的順利進行，各方利益相關(guān)者必須相互合作，互相信任，減少利益沖突，建立一支具有強大凝聚力和戰(zhàn)斗力的合作團隊，才能實現(xiàn)各方利益的最大化，最終實現(xiàn)工程項目利益最優(yōu)化。

　　(三)在利益相關(guān)者間建立有效的交流平臺，保障工程項目各參與方的有效交流和合作，提高工程項目的效率。如前文所述，利益相關(guān)者對工程項目的建設(shè)起著不同的影響作用，其本質(zhì)是各方所掌握社會資源對工程項目產(chǎn)生的不同影響，如果能夠建立一個統(tǒng)一的交流平臺，實現(xiàn)信息資源的共享，不僅增強了利益相關(guān)者的資源利用和調(diào)配能力，同時也有利于工程項目建設(shè)效率的提高，降低成本，實現(xiàn)各方利益最優(yōu)化。

　　(四)建筑工程項目利益相關(guān)這的管理應(yīng)當(dāng)重視受工程項目影響的相關(guān)者利益，增強社會責(zé)任感。社區(qū)環(huán)境保護者、自然環(huán)境保護者等不直接參與工程項目建設(shè)，不涉及直接利益分配，反而受工程項目建設(shè)的影響的次要利益相關(guān)者，伴隨可持續(xù)發(fā)展的要求，其呼聲也愈加強烈。建筑工程項目管理對此類利益相關(guān)者利益的重視和關(guān)注，不僅是社會責(zé)任感的要求，同時也是為建筑工程項目的有序進行營造良好社會環(huán)境的要求。建筑工程項目管理應(yīng)當(dāng)將社會責(zé)任感作為一個重要的利益影響因素提上日程，在保障當(dāng)期建筑工程項目有序進行的同時，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，社會的可持續(xù)發(fā)展打下必要基礎(chǔ)。

　　結(jié)語：綜上所述，任何一個建筑工程項目的完成都絕非一方之力，需要眾多利益相關(guān)者的參與和支持，只有充分的考慮相關(guān)利益者的訴求，綜合平衡各方利益分配，達到各利益相關(guān)者利益最優(yōu)化，才能夠保障建筑工程項目的最終完成。在建筑工程項目利益相關(guān)者的管理過程中，必須堅持高度的社會責(zé)任感，充分考慮受工程項目影響的利益相關(guān)者的要求，在履行企業(yè)社會責(zé)任的前提下，建立統(tǒng)一的交流平臺，推動各利益相關(guān)者的信息交流，實現(xiàn)資源共享，同時實施差別管理機制，以科學(xué)、高效的管理策略實現(xiàn)工程項目最終利益最大化，推動社會經(jīng)濟的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[2] 管榮月;楊國橋;傅華鋒;;建筑工程項目利益相關(guān)者管理研究[J];中國高新技術(shù)企業(yè);2009年第02期

　　[3] 沈岐平;楊靜;;建設(shè)項目利益相關(guān)者管理框架研究[J];工程管理學(xué)報;2010年第04期

　　薪酬分為兩個方面。一方面為物質(zhì)薪酬，一方面為精神性薪酬。物質(zhì)薪酬為員工的基本工資、津貼和福利。企業(yè)對于員工的精神薪酬方面更應(yīng)當(dāng)重視，尊重員工思想，認(rèn)可其需求。

　　摘要：中小民營企業(yè)因其規(guī)模限制和管理思想局限，在薪酬管理制度方面存在一些問題，具體對策有制定符合企業(yè)長遠規(guī)劃，具有戰(zhàn)略性和激勵性的薪酬制度，重視員工精神需求，促進員工建立團隊合作意識，引進員工持股計劃。啟示是要創(chuàng)新激勵機制，宣揚企業(yè)文化，提高企業(yè)核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理;激勵性;人才流失;團隊意識;薪酬股權(quán)化

　　在中小民營企業(yè)管理中，如何平衡企業(yè)經(jīng)濟長遠規(guī)劃與員工薪酬的關(guān)系極其重要。在我國，許多中小企業(yè)未合理規(guī)劃薪酬，引發(fā)了一系列問題導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心競爭力。建立一個合理的、具有激勵性的薪酬管理體系對于企業(yè)發(fā)展是有重要意義的。

　　一、中小民營企業(yè)薪酬管理目前的存在問題

　　(一)未正確理解薪酬管理概念，導(dǎo)致薪酬金額設(shè)置不合理

　　多數(shù)中小企業(yè)認(rèn)為薪酬是成本支出，將薪酬壓低，給予員工超額工作量，使員工難以承受壓力;部分企業(yè)恰恰相反，為了吸引人才，開出高薪酬，過高的薪酬使其資金周轉(zhuǎn)困難，限制企業(yè)發(fā)展;有些企業(yè)規(guī)模不大，由老板隨意決定職工薪酬，并未經(jīng)市場調(diào)查和崗位評價，使得員工的薪酬既不符合市場發(fā)展，也不符合企業(yè)規(guī)劃。

　　(二)薪酬系統(tǒng)設(shè)置缺乏激勵性

　　在薪酬設(shè)置上，企業(yè)由于規(guī)模限制，給予員工的工資、津貼和福利一般是固定的，甚至有些企業(yè)沒有津貼福利，只有固定工資。員工沒有達到多勞多得的境界，會使員工缺乏主動為企業(yè)工作的興趣，打擊員工積極性。

　　(三)忽視精神性薪酬

　　薪酬分為兩個方面。一方面為物質(zhì)薪酬，一方面為精神性薪酬。物質(zhì)薪酬為員工的基本工資、津貼和福利。精神性薪酬是員工的工作環(huán)境、晉升機會、工作滿意度。多數(shù)企業(yè)只注重于追求員工的物質(zhì)薪酬滿意度，忽略了精神性薪酬，即使員工暫時擁有合理的薪金，卻因缺乏晉升空間或企業(yè)缺少對員工人文關(guān)懷使其對工作失去興趣。

　　(四)薪酬設(shè)置不公平，不利于團隊合作

　　企業(yè)工資由老板決定，一些工齡長的員工不歡迎新人加入;一些創(chuàng)業(yè)初期為家族企業(yè)，在發(fā)展中逐漸引進專業(yè)技術(shù)人員和管理人員。這些企業(yè)老員工產(chǎn)生排外現(xiàn)象，使真正有能力的專業(yè)人員不能發(fā)揮特長，造成工作遲滯，內(nèi)部不團結(jié)。在薪酬設(shè)置方面，老板也會傾向于給予家族人員較高薪酬，忽略了外來專業(yè)人員心理，引起外來工作人員對于薪酬和工作環(huán)境的不滿。

　　(五)薪酬管理思維局限

　　企業(yè)老板在管理中占主導(dǎo)地位，不希望員工在企業(yè)發(fā)展中過多介入，以免引起管理復(fù)雜化，甚至削弱老板權(quán)利，因而多數(shù)中小企業(yè)老板即使資金缺乏，也不愿意引進員工持股計劃來擴大公司規(guī)模。

　　二、中小民營企業(yè)薪酬管理對策研究

　　(一)薪酬設(shè)置符合企業(yè)長遠規(guī)劃，具有戰(zhàn)略性

　　在企業(yè)成立初期，引進人才或邀請專家，成立市場薪酬調(diào)研和評估小組，企業(yè)結(jié)合企業(yè)的未來規(guī)劃，可使薪酬略高或略低于市場薪酬價格。企業(yè)在行業(yè)中的定位和企業(yè)長遠發(fā)展決定企業(yè)的支付能力，根據(jù)企業(yè)崗位設(shè)置和勞動強度決定某個崗位的薪酬是應(yīng)高于市場水平還是低于市場水平。經(jīng)過調(diào)查評估得出的薪酬結(jié)論更有利于企業(yè)發(fā)展。

　　(二)調(diào)整薪酬制度，增加激勵性

　　薪酬制度應(yīng)進行以下調(diào)整，可以增加員工積極主動工作。采用績效制度，薪酬工資和津貼區(qū)分，津貼按勞分配，按崗設(shè)定，不同的崗位津貼不同，同樣崗位工作量不同也按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放不同津貼;增加考核制度，根據(jù)不同的考核結(jié)果給予不同獎勵，不隨意決定獎勵金額，獎勵可予年底一次性發(fā)放，根據(jù)企業(yè)情況規(guī)定獎勵是公開的還是私密的，節(jié)假日或年底發(fā)放福利。這些制度切實增加員工主動服務(wù)企業(yè)的意識。

　　(三)以人為本，重視員工心理訴求

　　企業(yè)對于員工的精神薪酬方面更應(yīng)當(dāng)重視，尊重員工思想，認(rèn)可其需求。創(chuàng)造機會使員工參與決策職業(yè)成長能力培訓(xùn)提升，培訓(xùn)員工的個人價值理念，使其和企業(yè)價值實現(xiàn)保持一致。給予員工晉升機會，這種機會帶動員工總是超額完成工作，否則員工不但不能按時完成工作，更有可能心灰意冷跳出企業(yè)。細節(jié)方面要注意對員工進行人文關(guān)懷，例如利用員工生日機會給予慰問，發(fā)放小福利，年終福利方面，可以不是固定統(tǒng)一的，調(diào)查員工需求，根據(jù)大眾需求設(shè)定幾個福利種類，由員工自行選擇福利類型。多舉行體育比賽等娛樂活動，創(chuàng)造輕松愉快的工作環(huán)境。當(dāng)員工的工作生活較為愉快時，他們更安樂于當(dāng)時的狀況并且能夠創(chuàng)造超額價值。

　　(四)薪酬管理應(yīng)注重團隊的合作，建立團隊的意識

　　無論是何種企業(yè)，都不應(yīng)該存在排外現(xiàn)象。培養(yǎng)員工的團隊意識，在每一個部門中，薪酬設(shè)置應(yīng)當(dāng)相對公平，員工之間尤其是在家族企業(yè)，注重任用有才能的人，兼顧公平和競爭。企業(yè)老板不能任人唯親，為照顧家族成員的情緒忽視了外來專業(yè)人員。

　　(五)拓展薪酬思維，實行薪酬股權(quán)化

　　老板應(yīng)拓展管理思維，任用比自己水平高的人，不擔(dān)心員工眼光超越自己，只要是對企業(yè)有利的人才和建議都應(yīng)大膽引進，建立員工持股計劃。員工持股不僅能夠為企業(yè)發(fā)展拓展新思路，也能拓寬企業(yè)籌集資金渠道，擴大企業(yè)規(guī)模。

　　三、中小民營企業(yè)薪酬管理的啟示。

　　(一)激勵政策的創(chuàng)新

　　激勵政策是最關(guān)鍵的改進方法之一，沒有激勵政策，多數(shù)人不愿意主動工作，否則會認(rèn)為資金的勞動與獲得不匹配，工作也將不安于現(xiàn)狀。通過改進激勵政策，員工能夠更積極主動地服務(wù)于企業(yè)。

　　(二)加強企業(yè)文化宣揚，提高員工素質(zhì)

　　企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的基石，定期組織培訓(xùn)活動，宣傳企業(yè)文化，激發(fā)員工團隊合作精神和集體主義精神。潛移默化提高員工對企業(yè)的忠誠度和素質(zhì)。極大程度地有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

　　(三)引入評價制度和評估體系，改進計量方法

　　不能因為企業(yè)規(guī)模小放棄薪酬評估，有些企業(yè)擔(dān)心引入評估花費不必要的成本，事實上，若能夠做好薪酬評估，無論是從短期利益還是長期利益，都有助于企業(yè)發(fā)展。短期利益來看，薪酬計量方法的改進能夠使薪酬設(shè)計更合理，吸引人才大批加入，長期利益來看，能提高企業(yè)核心競爭力。

　　參考文獻：

　　[1]湯文華.“雙因素”理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J]生產(chǎn)力研究,2010(03)

　　[2]崔立坤.我國中小企業(yè)薪酬管理探討[J].中國商界,2011(04)

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10.民營企業(yè)員工薪酬激勵制度的問題與完善

　　導(dǎo)語：民營企業(yè)的發(fā)展對于我國國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要意義，具有很大的發(fā)展?jié)摿�。對于民營企業(yè)主而言，要想在市場經(jīng)濟大流中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，優(yōu)化當(dāng)前的管理模式是關(guān)鍵。

　　民營企業(yè)規(guī)模一般都不大，以中小型企業(yè)為主，也因此具有靈活多變的特點。在我國，民營企業(yè)為下崗工人實現(xiàn)再就業(yè)提供了寬闊的平臺，同時民營企業(yè)較強的創(chuàng)新能力也對我國綜合實力以及國際競爭力的提高起到了重要的作用。然而新經(jīng)濟形式下，企業(yè)的整體經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，市場競爭日趨激烈，加上媒體反映過度等因素聯(lián)合起來，我國民營企業(yè)的經(jīng)營與管理陷入異常困難的局面。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，我國民營企業(yè)的生命周期約為3年，與其他類型企業(yè)的平均壽命相比過于短暫。研究表明導(dǎo)致民營企業(yè)生存力不強的最根本的原因在于民營企業(yè)的管理模式存在著諸多弊端，管理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，競爭力與規(guī)模不成正比。目前，我國經(jīng)濟管理領(lǐng)域的學(xué)者們尚未對民營企業(yè)的管理模式形成統(tǒng)一明確的觀點，但有一點可以確定的是，民營企業(yè)的管理模式應(yīng)當(dāng)隨經(jīng)營環(huán)境作出及時的調(diào)整以符合企業(yè)自身的發(fā)展需求，本文將對當(dāng)前我國民營企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀進行分析，深入探究了新經(jīng)濟形式下，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)自身不同的經(jīng)營階段選擇合適的管理模式，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

　　一、我國民營企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀分析

　　我國民營企業(yè)具有特殊性，其生產(chǎn)管理模式不受計劃經(jīng)濟框架的約束，與市場更為貼近。自改革開放以來，我國涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)，例如：海爾、華為等成功典范，但同時也有很多失敗的案例。由于缺乏管理經(jīng)驗，有的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就夭折了，而有的民營企業(yè)雖然順利度過起步階段，但在后期的發(fā)展中，缺乏有效的管理與規(guī)劃，企業(yè)失去方向，不能根據(jù)市場經(jīng)濟環(huán)境的變化及時變更企業(yè)的管理模式，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，逐漸衰落，最終走向失敗。就目前我國民營企業(yè)的管理模式來看，主要存在著以下幾點問題：

　　1.管理模式過于單一。根據(jù)現(xiàn)狀來看，我國民營企業(yè)的管理模式大多為單一的家族管理模式�？陀^來說，這種家族式的管理模式有一定的優(yōu)勢，它是建立在血緣和親緣關(guān)系基礎(chǔ)上的，擁有極強的內(nèi)部凝聚力與團結(jié)力，并且管理層結(jié)構(gòu)簡單，層面少，人力資源投入成本低。然而，無論哪一種管理模式都有其適用的特定環(huán)境，當(dāng)民營企業(yè)內(nèi)部的各要素不能很好地配合時，家族管理模式的作用效果將會被削弱，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常發(fā)展。

　　2.對管理模式的重視程度不夠。民營企業(yè)的管理模式與其生存和發(fā)展密切相關(guān)，然而我國很多的民營企業(yè)家們卻并沒有對此給予足夠的重視程度。從整體來看，我國民營企業(yè)家的的文化程度和管理水平普遍不高，不能充分地意識到企業(yè)管理模式對于企業(yè)自身發(fā)展的重要性。而有的企業(yè)家則仍然停留在過去成功的管理經(jīng)驗中，認(rèn)為自身的管理水平很高，逐漸滋生盲目自大的心理，不能虛心聽取他人的意見，進而導(dǎo)致企業(yè)人才流失，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　3.民營企業(yè)家選擇管理模式有較強的盲目性。民營企業(yè)家相對來說文化素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)的管理知識，因此，民營企業(yè)家們在選擇管理模式時大多具有一定的盲目性。首先，民營企業(yè)家對于管理模式的特點與適用條件不是很了解，在選擇管理模式時通常是參照一些發(fā)達國家的先進管理模式，或直接照搬某個成功企業(yè)的管理模式。我們已經(jīng)知道，無論何種管理模式都有其適用環(huán)境，只有與企業(yè)內(nèi)部和外部的條件因素都處于最佳的匹配狀態(tài)時，才能充分發(fā)揮管理效應(yīng)。

　　其次，民營在選擇管理模式時除了要對管理模式本身進行詳細的了解，還需要清楚地知道自己發(fā)展所處的階段，選擇相應(yīng)的管理模式�，F(xiàn)實情況是，很多民營企業(yè)家們并不清楚自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，盲目引進所謂先進的管理模式，導(dǎo)致管理模式與發(fā)展階段不相符，管理效應(yīng)大打折扣，甚至阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

　　4.民營企業(yè)管理隨意性較強。企業(yè)的管理模式是企業(yè)在長期的實踐過程中逐漸累積經(jīng)驗與發(fā)展規(guī)律，最終形成的一套有效的規(guī)則體系，因此，如果企業(yè)之間的相似程度越高，對管理模式的借鑒性也就越強。然而，就我國民營企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，民營企業(yè)主掌握了絕對的自主權(quán)，管理企業(yè)通常是靠其個人以往的成功經(jīng)驗，具有極強的主觀性。此外，民營企業(yè)對員工的獎懲措施基本取決于民營企業(yè)主的個人意愿，隨意性較強。這種缺乏有效決策機制和激勵機制的企業(yè)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、外部凝聚力渙散，一旦某些重要人物離開，整個企業(yè)都將面臨著瓦解的命運。

　　無論是稅收、投融資、還是金融服務(wù)的差異化管理，民營企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)站在了更公平更廣闊的平臺，也獲得了更多的機會。在財務(wù)管理的各個層次和業(yè)務(wù)拓展的全過程中，，失真和滯后的信息嚴(yán)重影響著企業(yè)制定科學(xué)有效的決策，是企業(yè)健康發(fā)展的一大隱患。

　　摘要：隨著十八屆三中全會的召開，一系列經(jīng)濟舉措特別是支持非公經(jīng)濟發(fā)展、鼓勵非公有制企業(yè)改革政策的發(fā)布為民營企業(yè)的發(fā)展提供了機遇。然而，現(xiàn)階段民營企業(yè)在發(fā)展過程中的狀況卻不容樂觀，顯現(xiàn)出了很多問題，其中最主要的問題便是民營企業(yè)中存在的財務(wù)管理問題。本文在分析民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探索適應(yīng)我國民營企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理體制，以此為民營企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理獻計獻策。

　　關(guān)鍵詞：民營企業(yè);財務(wù)風(fēng)險;財務(wù)管理

　　一、研究背景及意義

　　十八屆三中全會提出正視當(dāng)前政府權(quán)力的固有利益格局和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的板結(jié)化問題，將權(quán)利平等、機會平等、規(guī)則平等的理念應(yīng)用到制度改革建設(shè)中，毫不動搖地鼓勵、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟發(fā)展，無疑給了民營企業(yè)發(fā)展的空間。無論是稅收、投融資、還是金融服務(wù)的差異化管理，民營企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)站在了更公平更廣闊的平臺，也獲得了更多的機會。在改革開放的30多年里，民營企業(yè)已然發(fā)展成為了國民經(jīng)濟中的新興和中堅力量，成為最為活躍的經(jīng)濟增長點。所以，民營企業(yè)應(yīng)趁當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的大好形勢，抓住政府給予的鼓勵支持，用發(fā)展的眼光謀劃未來，用發(fā)展的思路營造更利于經(jīng)濟增長的空間。財務(wù)管理作為民營企業(yè)管理的核心內(nèi)容，滲透到了企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個部門，在企業(yè)供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著舉足輕重的作用。但是目前我國民營企業(yè)的財務(wù)管理卻存在很多的問題，比如沒有健全的財務(wù)制度體系、沒有較強的抵御風(fēng)險能力，缺乏合理完善的內(nèi)部控制和內(nèi)部審計制度，也沒有與時俱進的財務(wù)信息化管理系統(tǒng)。因此深層次的探究我國民營企業(yè)財務(wù)管理問題的根源，再針對這些癥結(jié)提出切實可行的、有效的解決方法就迫在眉睫。

　　二、民營企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀財務(wù)

　　管理涵蓋著資金的籌集、投放、耗費、回收和分配等決定企業(yè)未來和今后競爭力的主要方面，民營企業(yè)財務(wù)管理水平的滯后和混亂日益成為了民營經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。在當(dāng)前新經(jīng)濟形勢下，民營企業(yè)在財務(wù)管理方面主要有以下四方面的問題。

　　(一)財務(wù)管理體制不盡合理和完善

　　首先，我國大部分的民營企業(yè)的前身都是小規(guī)模的自營經(jīng)濟個體，一般都是以家族或是合伙人形式組建，附帶著家族化和親情化的特點，大部分民營企業(yè)的管理模式都是任人唯親，導(dǎo)致了在企業(yè)管理機制中領(lǐng)導(dǎo)者的過分集權(quán)和越權(quán)。其次，民營企業(yè)內(nèi)部不健全的會計制度，造成企業(yè)內(nèi)部錢賬一體、弄虛作假。再次，民營企業(yè)中人情關(guān)系似乎貫穿于每一個部門，許多部門通過與財務(wù)人員的交情，向財務(wù)部門虛假報銷、虛開發(fā)票，致使企業(yè)成本無由增高。最后，就是報表、日記賬等重要的會計基礎(chǔ)憑證在加入主觀人為因素后，混亂了財務(wù)體制，嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的發(fā)展。

　　(二)內(nèi)部審計和內(nèi)部控制相對薄弱

　　內(nèi)部審計和內(nèi)部控制是財務(wù)管理中的重要方面。我國大多數(shù)的民營企業(yè)在財務(wù)管理方面都表現(xiàn)出了較大的粗放性和隨意性，沒有標(biāo)準(zhǔn)的成本核算、財務(wù)收支審批以及明確的財務(wù)清查細則，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)審控制問題不獨立、執(zhí)行性較弱。資金管理不嚴(yán)，造成了資金大量閑置和不足，形成了資金鏈斷裂，周轉(zhuǎn)不靈;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，變現(xiàn)能力差，資金的難以回收易出現(xiàn)呆賬、發(fā)生壞賬;存貨盤點不按時不及時，存貨成本的評估不切實際，難以保障企業(yè)資產(chǎn)的安全性、完整性;原材料、半成品、固定資產(chǎn)的采購使用監(jiān)管不到位，沒有相應(yīng)的追責(zé)人，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失浪費嚴(yán)重，無形中增加了企業(yè)成本。

　　(三)抵御財務(wù)風(fēng)險能力較弱

　　企業(yè)的投資活動趨于多元化，財務(wù)活動趨于復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險體現(xiàn)在財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)，包括了籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、存貨管理風(fēng)險和流動性風(fēng)險等。然而，大多數(shù)的民營企業(yè)不管是在財務(wù)管理層面還是在資產(chǎn)管理方面，都不具備警惕的風(fēng)險意識。有一些較大的民營企業(yè)即使明確指定了財務(wù)管理目標(biāo)，但因為沒有從企業(yè)的內(nèi)外部實際情況出發(fā)，使企業(yè)財務(wù)管理活動的方向性出現(xiàn)問題。由于企業(yè)的生產(chǎn)成本控制和可能面臨的諸多財務(wù)風(fēng)險沒有得到足夠的認(rèn)識，財務(wù)制度的制定缺乏針對性，財務(wù)管理與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生脫節(jié)，企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展也就沒有了有效的財務(wù)保障。

　　(四)財務(wù)管理信息化建設(shè)落后

　　信息時代的來臨，使得傳統(tǒng)意義上的一些工作向網(wǎng)絡(luò)信息化轉(zhuǎn)變，而許多民營企業(yè)仍局限于傳統(tǒng)模式，不規(guī)范的手工賬，不完整的記賬憑證仍在企業(yè)中盛行。落后的財務(wù)管理信息建設(shè)已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)信息時代需要，更無法將這些及時信息客觀、有效地歸集起來。在財務(wù)管理的各個層次和業(yè)務(wù)拓展的全過程中，失真和滯后的信息嚴(yán)重影響著企業(yè)制定科學(xué)有效的決策，是企業(yè)健康發(fā)展的一大隱患。在民營企業(yè)中計劃、組織、控制、分析、預(yù)測、決策等各個環(huán)節(jié)的信息化的落后，制約著企業(yè)擴大規(guī)模，限制了其國際化進程。

　　隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)人力資源管理部門必須盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。人力資源管理部門要應(yīng)用需求層次理論、人力資源管理職能理論、企業(yè)文化理論和技術(shù)經(jīng)濟分析理論等。

　　摘要：龍巖市民營企業(yè)的發(fā)展不僅拉動了龍巖經(jīng)濟的增長，而且對社會發(fā)展起到了巨大的促進作用。但目前龍巖市民營企業(yè)在人力資源管理工作中存在的不足，導(dǎo)致其發(fā)展進入一個瓶頸階段。本文就如何突破這方面的工作，進行了一些探索，希望對企業(yè)的進一步發(fā)展有所幫助。

　　關(guān)鍵詞：龍巖市;民營企業(yè);人力資源管理

　　一、人力資源管理的定義及其內(nèi)容

　　人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理包括制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，其內(nèi)容有：一是在計劃的指導(dǎo)下，從事工作分析，制定出工作描述和工作說明書。二是根據(jù)工作分析，企業(yè)家要招聘員工并配置員工。在配置員工過程中，企業(yè)應(yīng)注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展的途徑。三是對員工的工作績效進行評估考核，肯定他們在工作中取得的成績、糾正失誤，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便形成下一輪的工作計劃。四是在績效評估后，要對員工進行激勵，包括物質(zhì)和精神方面的激勵。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎勵，有缺陷的員工要進行培訓(xùn)，幫助他們提高知識與技能水平。五是根據(jù)人力資源管理運作情況，適當(dāng)修正或者重新制定本企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。

　　二、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及分析

　　改革開放以來，龍巖市民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，他們的企業(yè)管理模式基本上屬于“家族式”管理，這種模式在初期具有一定的優(yōu)勢。主要體現(xiàn)在：一是成員之間同心協(xié)力，能把企業(yè)的事當(dāng)作自家的事，不計較工資多少，全力打拼，極大促進了企業(yè)的發(fā)展。二是投資者與經(jīng)營者融為一體，實現(xiàn)二者的統(tǒng)一，有利于企業(yè)初期發(fā)展。三是對員工的管理比較靈活機動。但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，初期的管理模式已不適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。目前，主要存在以下問題：

　　1.有效的人力資源管理觀念缺乏。大部分民營企業(yè)的人事部門負(fù)責(zé)人，還沒有對建立一種有效的管理機制，獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)有更深的認(rèn)識和了解。同時，對組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等方面依然停留在較低的層次上。

　　2.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。改革開放以來，龍巖市民營企業(yè)發(fā)展迅速，但企業(yè)人事部門，未能對本企業(yè)的人力資源進行必要的規(guī)劃，企業(yè)需要用中、高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員時，無法及時獲取使用，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足。

　　3.員工流失嚴(yán)重，穩(wěn)定人才難度大。據(jù)筆者對龍巖市東肖開發(fā)區(qū)民營企業(yè)人力資源管理的調(diào)查了解，許多民營企業(yè)老板認(rèn)為只要工資出得高，何愁在市場上招不到人才�？墒撬麄兤�，企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)偏差，員工待遇降低時，骨干技術(shù)人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，而且更為可怕的是，留下的人員也會有不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工在心理產(chǎn)生動揺，引發(fā)員工“跳槽”的現(xiàn)象，加快員工隊伍流失，進而嚴(yán)重影響了士氣和組織氣氛。據(jù)筆者2015年調(diào)查10家龍巖市民營企業(yè)員工跳槽情況，個別企業(yè)員工流失率高達30%，企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中，造成一方面人力資本投入的增加，另一方面難以維持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，損害了企業(yè)的形象，對企業(yè)的生存與發(fā)展構(gòu)成了巨大危機。

　　4.人員招聘手段單一，且不規(guī)范。從每年的龍巖市人力資源和社會保障部門組織的“春風(fēng)行動”招聘會中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)招聘員工時，人事勞工人員直接面試后確定是否錄用，基本看不到哪家民營企業(yè)采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法雖然具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的，再加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)不高，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，只看應(yīng)聘者的學(xué)歷，無法了解其實際能力。同時，更看不到哪家民營企業(yè)設(shè)有詳盡周全的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果每年的“春風(fēng)行動”招聘會流于形式。因此，很難招到符合企業(yè)發(fā)展所需人才。

　　5.民營企業(yè)缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前，龍巖市民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：一是學(xué)歷不高。由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷都不高，有的老板連小學(xué)都沒畢業(yè)。二是缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者不懂得運用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法，僅靠經(jīng)驗管理模式。三是綜合管理人才少。一些較大規(guī)模的民營企業(yè)，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏必要的企業(yè)綜合管理知識。

　　三、做好民營企業(yè)人力資源管理工作的對策

　　隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)人力資源管理部門必須盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，有計劃地對本企業(yè)人力資源進行合理的引進、收儲、調(diào)配，通過培訓(xùn)、開發(fā)、采取激勵等措施，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性工作，以促進企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展。針對目前存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面做好工作：

　　1.重視人力資源管理工作。民營企業(yè)老板應(yīng)把這項工作放在重要的位置上，摒棄那種“人力資源管理就是一個人事科，只要管好工資、做好考勤、管好員工勞動紀(jì)律就行”的傳統(tǒng)認(rèn)識，要充分認(rèn)識到人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理非常重要的一個環(huán)節(jié)，它是企業(yè)各項工作的紐帶、橋梁，人力資源管理工作做好了，能為企業(yè)的發(fā)展提供人才上的支持。

　　2.做好人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，樹立“以人為本”的管理觀念。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，及時做好人才的引進、儲備、開發(fā)、利用等規(guī)劃工作。同時，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，做好企業(yè)員工的思想工作，關(guān)心員工的生活狀況，解決他們的實際困難，充分調(diào)動員工工作的積極性、創(chuàng)造性，樹立“以人為本”的管理思想，注重人力資源的合理調(diào)配和開發(fā)管理。

　　3.制定有效措施，穩(wěn)定員工、留住人才，用好人才。民營企業(yè)要從以下方面做好工作：一是建立良好的選人和用人制度。企業(yè)在招聘人員時要注重選擇道德素養(yǎng)較高的人員，對那些經(jīng)常“跳槽”人員，要慎重錄用。二是制定有效的薪酬分配制度。制定有效的薪酬制度，不僅可以穩(wěn)定員工，而且還能增強企業(yè)招聘時的吸引力。三是構(gòu)建和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。四是拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展創(chuàng)造必要的條件。

　　4.應(yīng)用現(xiàn)代人事招聘手段，做好引進人才工作。人力資源管理部門要應(yīng)用需求層次理論、人力資源管理職能理論、企業(yè)文化理論和技術(shù)經(jīng)濟分析理論等，重新考慮招聘工具和方法，各取其優(yōu)，構(gòu)建企業(yè)招聘指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計出招聘體系的綜合技術(shù)組合模型。以招聘企業(yè)中層管理人員為例，人力資源管理部門提出具體的招聘操作流程和模式，通過對企業(yè)現(xiàn)狀分析、供給需求預(yù)測、條件分析、方法設(shè)計、結(jié)果評價等程序，對設(shè)計的招聘系統(tǒng)進行檢驗與印證，并對招聘過程可能出現(xiàn)的問題進行探討。企業(yè)只有真正意識到招聘環(huán)節(jié)的重要性，重視對看似平常、細微煩瑣卻又十分重要的工作，才能確保所選人才的質(zhì)量，進而促進企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

　　5.加大員工的綜合培訓(xùn)，提高管理者的人力資源管理水平。首先要轉(zhuǎn)變觀念，樹立培訓(xùn)促發(fā)展的思想。民營企業(yè)老板們要轉(zhuǎn)變因員工獲得培訓(xùn)后，害怕他們又離開企業(yè)，這種花自己的錢為他人培訓(xùn)人員的“為人做嫁衣”的觀念。培訓(xùn)是企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，接受培訓(xùn)是企業(yè)員工的權(quán)利和要求，二者的結(jié)合必將提升企業(yè)的生存和發(fā)展空間。如果不讓員工參加培訓(xùn)，就無法提高他們的技能，人力資源管理人員也就無法獲得現(xiàn)代企業(yè)管理的綜合知識，更談不上轉(zhuǎn)變觀念，提高企業(yè)管理水平。其次要采取多形式、多渠道，鼓勵人力資源管理人員參加現(xiàn)代企業(yè)管理知識的培訓(xùn)，提高管理者的綜合素質(zhì)。再次是企業(yè)老板必須從戰(zhàn)略的高度抓好人力資源管理，強化人力資源教育培訓(xùn)工作。

　　參考文獻：

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　　[2]李宏衛(wèi).我國企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策[J].決策參考，2005(1).

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