【摘要】：受一線城市開發(fā)成本不斷上升、市場逐漸飽和等因素影響,有實力的大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向二三線城市。二三線城市中活躍著一大批中小房地產(chǎn)企業(yè),在項目開發(fā)和業(yè)務拓展過程中,這些企業(yè)正在遭遇地產(chǎn)巨頭和新興企業(yè)的競爭。中小房地產(chǎn)企業(yè)的軟肋在于項目管理的總體水平較低,其中項目成本管理是表現(xiàn)非常突出的一個方面,直接導致部分中小房地產(chǎn)企業(yè)陷于一種效率低、利潤薄、缺乏可持續(xù)性的粗放型經(jīng)營格局。因此,研究如何提高中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理水平是一個具有普遍意義的管理課題。 項目成本管理是項目管理的重要組成部分,有關(guān)研究文獻非常豐富。但本文不是單純研究房地產(chǎn)項目的成本管理問題,而是充分考慮了中國房地產(chǎn)市場的大背景,對二線中小房地產(chǎn)企業(yè)的特征進行了定位、將市場競爭、外部環(huán)境以及中小房地產(chǎn)企業(yè)的特征結(jié)合起來,從新的視角研究房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理問題,探索適用于中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理的方法和模式,以期解決中小房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中所存在的問題,并提出有針對性的建議。 本文作者借參與金鼎花園項目管理的機會,將其作為研究對象。開發(fā)該項目的金鼎房地產(chǎn)公司就是一個典型的居于二線城市的中小房地產(chǎn)企業(yè)。在金鼎項目之前的若干項目中,該公司的項目成本管理存在許多問題。通過對以往諸如金輝花園這一典型項目的分析和診斷,本文發(fā)現(xiàn)金鼎公司項目成本管理主要問題體現(xiàn)在缺乏市場調(diào)研和項目可行性研究、忽視項目設計階段成本管理、缺少公平公正的招標、成本管理方法不完善、施工過程直接費用控制不利,竣工核算不科學等方面。 針對診斷發(fā)現(xiàn)的問題,本文作者從金鼎花園項目的基本情況入手,結(jié)合項目成本管理的理論和方法,為該項目決策階段、設計階段、招標階段、施工階段、竣工階段等不同階段的成本管理設計了管理方案,通過加強項目可行性、風險性研究對項目做出科學決策；通過設計招標、推行限額設計、優(yōu)化設計方案等措施加強設計階段的成本管理；通過制定招標制度與程序、嚴審投標單位資質(zhì)、推行整體招標等方式加強招標階段的成本管理；通過建立全員管理、明確考核指標、利用掙值法進行成本糾偏等方法來控制項目直接費用加強施工階段的成本管理；最后,在項目竣工階段審核結(jié)算項目開發(fā)過程中人力、物力和財力的控制成果,并通過實際成本檢驗預算成本的執(zhí)行情況。 經(jīng)過對金鼎花園項目的研究得出結(jié)論,加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理不能只是局限于項目施工階段,成本管理是一個系統(tǒng)性過程,是一個有機整體,只有對項目事前、事中和事后的成本進行有效合理的管理,才能實現(xiàn)投資的良性循環(huán),達到預期的成本控制目標,從而提高像金鼎公司這樣的二線城市中小房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟利益。
【學位授予單位】：中國海洋大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2010
【分類號】：F293.33

【參考文獻】

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本文編號：2709202