【摘要】：近年來,隨著市場競爭的不斷加劇,越來越多的企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到在新的市場條件下必須改變過去單純依靠財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)績進行衡量的傳統(tǒng)模式,重新制訂新的績效管理體系,對企業(yè)進行全方位的綜合評價。而平衡計分卡以其強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與動因、長期與短期等各種層面和指標之間相互“平衡”的特點,將企業(yè)戰(zhàn)略傳化為一套相互關(guān)聯(lián)的指標體系,對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和愿景規(guī)劃的綜合競爭實力進行全面的衡量。 本文以HC公司為研究對象,依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所處行業(yè)的實際情況,通過繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖的方式將公司自上而下層層剖析,找出驅(qū)動企業(yè)各層面業(yè)績提升的關(guān)鍵因素,然后分析這些驅(qū)動因素之間的邏輯關(guān)系,制訂出可具體衡量的考評指標及指標數(shù)值計算方法。在指標制訂過程中,本文始終注重各層面指標對業(yè)績的驅(qū)動能力以及指標之間相互平衡制約的能力,以保證考評結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)全面綜合發(fā)展提供有效的監(jiān)督和管理,防止在經(jīng)營過程中因為指標設(shè)置的片面性而造成企業(yè)發(fā)展失衡的情況發(fā)生。 最后,本文首先利用層次分析法對各指標層面的權(quán)重進行了分配,并在此基礎(chǔ)上依據(jù)數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法對HC公司11家成員單位的考評指標進行有效性判斷的方式給每項指標在各自的層面進行了權(quán)重分配,最后算出各項考評指標在平衡計分卡中的最終權(quán)重。這種將兩種分配方法結(jié)合在一起進行權(quán)重分配的方式改變了以往績效考評中指標權(quán)重分配過于依賴主觀判斷的局限性,增強了考評結(jié)果的客觀性和公正性。
【圖文】：

平衡計分卡的四個層面

圖 3.1 HC 公司框架組織結(jié)構(gòu)除四大板塊的主營業(yè)務(wù)以外，HC 公司還有許多分子公司從事著各種與航空界相關(guān)的其它業(yè)務(wù)。其中比較有代表性的有負責出版《空中生活》雜志的奧美航空廣告有限公司、負責空客飛機飛行員培訓的華歐航空培訓中心以及從事民
【學位授予單位】：清華大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2010
【分類號】：F272.92

【引證文獻】

相關(guān)碩士學位論文 前1條

1 任蕓;平衡計分卡在商業(yè)銀行績效管理中的運用[D];首都經(jīng)濟貿(mào)易大學;2012年

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本文編號：2618056