本文關(guān)鍵詞：YG房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理研究；圖３．３工程款支付流程圖；Ｆｉｇｕｒｅ３．３Ｐｒｏｊｅｃｔｆｌｏｗｃｈａｒ；管理制度有：材料采購管理制度、現(xiàn)場簽證管理制度、；３．２．２成本管理中存在的問題和主要原因分析；ＹＧ房地產(chǎn)近年來一直處在一個(gè)高速發(fā)展的狀態(tài)，由于；（１）項(xiàng)目決策階段成本控制中存在的主要問題；①項(xiàng)目決策中缺乏系統(tǒng)的可行性分析和成本精細(xì)測算；②項(xiàng)目決策組織缺乏

ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理研究

圖３．３工程款支付流程圖

Ｆｉｇｕｒｅ３．３Ｐｒｏｊｅｃｔｆｌｏｗｃｈａｒｔｔｏｐａｙ

管理制度有：材料采購管理制度、現(xiàn)場簽證管理制度、工程造價(jià)管理規(guī)定

３．２．２成本管理中存在的問題和主要原因分析

ＹＧ房地產(chǎn)近年來一直處在一個(gè)高速發(fā)展的狀態(tài)，由于行業(yè)利潤水平較高，公司對(duì)于成本管理的關(guān)注不夠，企業(yè)在高速發(fā)展中忽視了內(nèi)部管理，缺乏戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，沒有及時(shí)實(shí)施企業(yè)的規(guī)范化、制度化建設(shè)。以致于企業(yè)在成本控制的運(yùn)行過程中產(chǎn)生了許多失控現(xiàn)象例。

（１）項(xiàng)目決策階段成本控制中存在的主要問題

①項(xiàng)目決策中缺乏系統(tǒng)的可行性分析和成本精細(xì)測算。

②項(xiàng)目決策組織缺乏專業(yè)人員參與，尤其是成本管理的專業(yè)人員沒有參與到項(xiàng)目決策分析中。

③多年以來，公司眾多房地產(chǎn)項(xiàng)目皆由公司少數(shù)人決定，沒有項(xiàng)目評(píng)審得環(huán)節(jié)，加上缺乏規(guī)范化的經(jīng)營管理，公司的不少地產(chǎn)項(xiàng)目要么微利，要么虧本，甚至有的項(xiàng)目在前期已經(jīng)投入較大資金的情況下，因后期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大而不得不放棄。分析原因主要是：①項(xiàng)目決策方法不科學(xué)，投資決策缺少定量分析。②組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完善，人力資源組織不力。

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（２）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制中存在的主要問題

公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段成本控制重視不夠，工程設(shè)計(jì)階段沒有考慮對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響，沒有正確處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系，設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)合理性被忽視，造成設(shè)計(jì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量不高，出現(xiàn)各設(shè)計(jì)專業(yè)不能統(tǒng)籌實(shí)施，建筑只考慮美觀而不是用，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過于保守，專業(yè)設(shè)計(jì)與不配套等矛盾的現(xiàn)象，造成結(jié)果就是施工現(xiàn)場的洽商、變更、返工現(xiàn)象屢見不鮮，成本指標(biāo)失控１１４１。分析原因主要是：

①公司的設(shè)計(jì)全部由集團(tuán)設(shè)計(jì)院一手操辦，缺乏競爭。

②公司設(shè)計(jì)管理制度方面有缺失。沒有形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計(jì)任務(wù)書中對(duì)經(jīng)濟(jì)成本的要求落后，沒有對(duì)設(shè)計(jì)形成約束。

③設(shè)計(jì)中沒有實(shí)行限額設(shè)計(jì)。

④缺乏標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)理念，設(shè)計(jì)速度經(jīng)常滯后。

（３）施工階段成本控制中存在的主要問題

目前公司的項(xiàng)目大多是“三邊工程’’，項(xiàng)目招標(biāo)制度執(zhí)行的不徹底，沒有采用有益于成本控制的工程量清單報(bào)價(jià)方法，工程總造價(jià)控制難度大，施工中出現(xiàn)的現(xiàn)場簽證工程量，在工程結(jié)算中所占比例較大，影響項(xiàng)目的預(yù)期收益。質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)度控制控制的不到位，也造成了成本的浪費(fèi)。產(chǎn)生的原因：

①成本管理手段陳舊，沒用引進(jìn)先進(jìn)的管理手段。

②管理隊(duì)伍專業(yè)水平不高，致使設(shè)計(jì)階段的缺失不但沒有被彌補(bǔ)，反而被擴(kuò)大，成本控制難以實(shí)現(xiàn)。

③忽視了施工組織對(duì)成本造價(jià)的影響，缺乏對(duì)施工合理性的管理。

④工程洽商管理制度不完善。工程洽商的審批比較隨意，導(dǎo)致工程洽商的增加，從而增加了工程成本。

⑤材料及設(shè)備價(jià)格監(jiān)控制度不夠完善，缺乏戰(zhàn)略性采購計(jì)劃與管理。

（４）竣工階段成本控制中存在的主要問題

①對(duì)竣工驗(yàn)收工作準(zhǔn)備不足，多次出現(xiàn)延期交付的事件，造成成本增加。有些工程交付后留有大量的質(zhì)量問題，有時(shí)甚至造成預(yù)留的質(zhì)保金都不能支付維修費(fèi)用的情況，使工程成本增大。

②沒有明確施工圖預(yù)竣工圖的管理，用于工程結(jié)算的圖紙、變更單、簽證單、結(jié)算書資料的真實(shí)性、完整性比較很差，使的工程的成本的管理完全依靠預(yù)算人員的責(zé)任心來實(shí)現(xiàn)。主要原因分析：

①公司的工程預(yù)算審核制度不健全，，沒有有效的工程預(yù)算管理手段。②員工成本意識(shí)淡薄，認(rèn)為成本控制是成本部門的工作，與己無關(guān)。

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３．２．３外部因素對(duì)成本的影響

內(nèi)部管理因素對(duì)成本的管理造成了影響，企業(yè)的成本同時(shí)也受到來自外部因素的影響。

（１）來自于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)的影響

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)商經(jīng)濟(jì)上的巨大損失，如市場需求、購買力、利率、稅率、匯率等。由于從項(xiàng)目可行性研究到產(chǎn)品上市的時(shí)段內(nèi)，市場需求變動(dòng)的可能性很大，消費(fèi)者物業(yè)類型的偏好也會(huì)發(fā)生變化，而且很難準(zhǔn)確預(yù)測，從供不應(yīng)求到大量積壓的變化，會(huì)使投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)期。通貨膨脹時(shí)期，貨幣貶值，價(jià)格全面上漲，使得購買力相對(duì)下降，從而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品銷售期延長，財(cái)務(wù)成本增加。

（２）來自政策法規(guī)的影響

影響房地產(chǎn)的政策法規(guī)主要包括：來自于國家的金融政策和財(cái)政政策變動(dòng)、土地使用制度改革、住房制度改革等；來自于地方政府報(bào)批報(bào)建的各相關(guān)理辦法和市政設(shè)施收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商影響最為直接的是金融政策和財(cái)政政策。就金融政策而言，實(shí)行緊的貨幣政策還是實(shí)行松的貨幣政策直接影響開發(fā)者和購買者所持有的資本，影響項(xiàng)目的開發(fā)和出售，如０７年出臺(tái)的一系列土地增值稅條例，就增加了企業(yè)的經(jīng)營稅金，大大增加了企業(yè)開發(fā)成本。

３．３ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理改造的原則

ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是要發(fā)展成為跨區(qū)域經(jīng)營的全國性房地產(chǎn)開發(fā)商，目前公司的成本管理的流程和制度已不能夠滿足企業(yè)這一發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)經(jīng)營中必須引入現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方法，對(duì)現(xiàn)有的成本管理體系進(jìn)行改造和優(yōu)化，改造優(yōu)化的原則：

（１）安全與高效并重，有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目遠(yuǎn)程管理

安全——在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，集團(tuán)公司成本預(yù)算中心行使管理、監(jiān)控職能，確保集團(tuán)的對(duì)項(xiàng)目成本的知情權(quán)；具體原則：

高效——要充分發(fā)揮區(qū)域公司的積極性和能動(dòng)性，堅(jiān)持分級(jí)分權(quán)的思想，按級(jí)將成本的管理權(quán)下放給區(qū)域公司。

分權(quán)不一定就高效，高效還有一個(gè)前提就是集團(tuán)必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。（２）有效提升企業(yè)成本管理水平，提高企業(yè)的競爭力

通過調(diào)整集團(tuán)的成本管理體系，使集團(tuán)保持產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的發(fā)展目標(biāo)，提高企業(yè)的競爭力。

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４ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理流程設(shè)計(jì)

基于供應(yīng)鏈管理思想建立成本控制模型

成本控制戰(zhàn)略的源流管理思想４．１４．１．１

成本控制要從成本發(fā)生的源流著手，其控制重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的業(yè)務(wù)源流和結(jié)構(gòu)源流。

（１）業(yè)務(wù)源流研究

業(yè)務(wù)源流是指房地產(chǎn)企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對(duì)成本的發(fā)生起決定作用的因素。如房屋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案、建安成本等是業(yè)務(wù)之源，盡管成本發(fā)生于整個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的各個(gè)業(yè)務(wù)流程中，通常，采用的成本控制措施，如預(yù)算審計(jì)、設(shè)計(jì)變更、材料限價(jià)、加強(qiáng)管理等，對(duì)成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但這些措施只有非效率的因素被消除，業(yè)務(wù)過程中的成本控制對(duì)降低成本的效果大大降低，因此，業(yè)務(wù)過程中的成本控制措施就成為防范性的，其主要作用是防止成本的無效率上升，而不能使成本進(jìn)一步降低。由于企業(yè)內(nèi)部制造成本管理方法得日漸完善與成熟，通過控制業(yè)務(wù)源流來增加利潤的空間將會(huì)逐步縮小，因此，有必要尋找開辟新的利潤增長方法。比如限額設(shè)計(jì)、選用性價(jià)比好的材料與設(shè)備、集成化專業(yè)化的招標(biāo)組織與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾硎浅杀静粩嘟档偷脑慈穑薄?/p>

（２）結(jié)構(gòu)源流研究

結(jié)構(gòu)源流是指房地產(chǎn)企業(yè)在各項(xiàng)具體活動(dòng)展開之前，其成本結(jié)構(gòu)就已被大致鎖定的因素。包括企業(yè)的規(guī)模、商譽(yù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化、外部協(xié)調(diào)關(guān)系等諸多因素。它們是成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，從深層次影響著企業(yè)的成本地位，對(duì)成本的未來發(fā)展變化趨勢(shì)起著長期的作用【５Ｊ。成本從結(jié)構(gòu)源流進(jìn)行控制可以從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，幫助開發(fā)商取得長期成本優(yōu)勢(shì)。

４．１．２供應(yīng)鏈管理在成本結(jié)構(gòu)源流控制中的應(yīng)用

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮皣@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。一１２Ｊ

實(shí)施供應(yīng)鏈管理是房地產(chǎn)商控制控制結(jié)構(gòu)源流的方式之一。房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)鏈條的集成化管理，作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，將整個(gè)供應(yīng)鏈條的策劃、設(shè)計(jì)、咨詢、施工、材料設(shè)備采購、銷售及物業(yè)管理活動(dòng)聯(lián)系起來，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。供應(yīng)鏈中成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，它具有許多新

ＹＧ房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理研究

的特點(diǎn)：首先，供應(yīng)鏈成本控制是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，通過優(yōu)化與供應(yīng)鏈相關(guān)的作業(yè)，實(shí)現(xiàn)顧客滿意度最大、供應(yīng)鏈各成員降低成本、提高效益的目的。其次，供應(yīng)鏈成本控制是以“全局性＂為目標(biāo)，覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全過程，供應(yīng)鏈成本管理考慮成本的“全動(dòng)因性一，即考慮時(shí)間、資源以及與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的因素，如外部形象與信譽(yù)、與客戶的良好關(guān)系等。

４．１．３房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中成本控制系統(tǒng)的建立

供應(yīng)鏈管理中成本控制涉及到社會(huì)宏觀和企業(yè)微觀許多方面條件的制約，從圖４．１中可以清楚看到房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的構(gòu)建不同于制造業(yè)的供應(yīng)鏈。一般工業(yè)產(chǎn)品的流程是鏈狀的、單向的；而房地產(chǎn)產(chǎn)品的流程是發(fā)散的、雙向的，因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的有些工作內(nèi)容并不是彼此劃分很明確，經(jīng)常協(xié)同進(jìn)行。比如營銷策劃可能從拿地一開始就已經(jīng)介入直至產(chǎn)品銷售完畢，它幾乎貫穿了整個(gè)供應(yīng)鏈的始終。為了便于成本分析，可簡單地把產(chǎn)品生產(chǎn)前后作為劃分界限，將整個(gè)供應(yīng)鏈劃分為上游、開發(fā)商核心企業(yè)和下游，由此成本也相應(yīng)劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，從而建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)型５ｌ（如圖４．１）和相應(yīng)的成本控制模型【５】（如圖４．２）

產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備階段‘產(chǎn)品生產(chǎn)階段。產(chǎn)品銷售階段

上游成本控制開發(fā)企業(yè)內(nèi)部成本控制下游成本控制

圖４．１房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)供應(yīng)鏈

Ｆｉｇｕｒｅ４．１Ｒｅａｌｅｓｔａｔｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ

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