【摘要】：十多年前，從我國四大國有商業(yè)銀行中分離出了四家資產(chǎn)管理公司，資產(chǎn)管理公司的存在對我國金融界來說意義重大，它們是為配合社會主義經(jīng)濟建設(shè)而產(chǎn)生的。但隨著社會主義改革的深入，中國成功加入WTO，四大國有商業(yè)銀行成功上市，資產(chǎn)管理公司的歷史使命已經(jīng)完成，如果不進行商業(yè)化的改制，將很難繼續(xù)發(fā)展下去。 中國華融資產(chǎn)管理公司是1999年經(jīng)國務(wù)院批準設(shè)立的國有獨資非銀行類金融機構(gòu)，目前全國共有32家辦事處和10家平臺公司。為了順應(yīng)時代的發(fā)展和新的經(jīng)濟形勢，華融開始謀劃自己的商業(yè)化改革之路，這是華融的第二次創(chuàng)業(yè)，是一個脫胎換骨的重要時刻。 華融目前采用了“五年三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，即大力實施“大客戶”的戰(zhàn)略、走商業(yè)化道路和適時引進優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者、擇機上市，實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。全力打造公司總部、辦事處和子公司“一體兩翼”的發(fā)展新格局。商業(yè)化運作，需要注重業(yè)務(wù)來源和經(jīng)營方式的市場化，業(yè)務(wù)領(lǐng)域在擴大，市場空間在擴大，之前的資源都是國家給的，改制之后，資源要完全以自己的實力從市場上取得，這完全由公司自己與風(fēng)險打交道。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，面臨著法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、操作風(fēng)險等一系列的風(fēng)險，內(nèi)部控制也亟待加強。然而，還需注重資產(chǎn)管理的主業(yè)和全方位金融服務(wù)的協(xié)同發(fā)展，資產(chǎn)管理畢竟還是資產(chǎn)管理公司的主要業(yè)務(wù)，不能因為有了新的拓展業(yè)務(wù)就摒棄了企業(yè)的“根本”。其風(fēng)險管理，可謂是企業(yè)經(jīng)營管理中的一項重中之重工作。 本文以華融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化改制為案例，對國有資產(chǎn)管理公司改制中的風(fēng)險進行了分析，并從會計的角度對相關(guān)賬面的調(diào)整和處理進行了分析。原來政策性帳套中的會計科目全面應(yīng)該轉(zhuǎn)入到商業(yè)化帳套中，將政策性帳套清零，這實際上等于做了追溯調(diào)整。在會計賬目調(diào)整問題上，需要確定改制基準日、將需要調(diào)整的事項填列到“調(diào)整事項匯總表”、將各調(diào)整事項暫列到改制調(diào)整過渡表中、將過渡表中的內(nèi)容拷入商業(yè)化帳套中。 另外，本問針對金融機構(gòu)所面對的諸多風(fēng)險，選取了具有代表性的法律風(fēng)險和信用風(fēng)險，進行研究，重點分析了華融的法律風(fēng)險、信用風(fēng)險和內(nèi)部控制工作。企業(yè)所面臨的自然風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險等最終往往以法律風(fēng)險的形式表現(xiàn)出來。法律風(fēng)險已經(jīng)不僅僅局限于打官司中了，在企業(yè)經(jīng)營的各個階段，都會涉及到法律風(fēng)險。不同的風(fēng)險點，企業(yè)法律人員的防范措施也不相同。改制后的金融控股集團旗下的分公司、子公司會涉及多個行業(yè)，而不同行業(yè)的監(jiān)管標(biāo)準和方法又各不相同，這就要求企業(yè)對判斷風(fēng)險的標(biāo)準和抵御風(fēng)險的能力區(qū)別對待。企業(yè)都是以盈利為目的，如果集團內(nèi)部都將資產(chǎn)向監(jiān)管尺度低的部門轉(zhuǎn)移，整個集團的整體法律風(fēng)險就會提高，公司整體安全性便會降低。公司需要面對很多的法律風(fēng)險，這里首當(dāng)其沖的就是合同管理的風(fēng)險。然而，在諸多法律風(fēng)險之中，以集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險最為突出。面對法律風(fēng)險，華融公司也采取了一些應(yīng)對的措施，例如建立法律風(fēng)險指標(biāo)，并不斷進行更新；加強對綜合型人才的培養(yǎng)，注重檔案的管理；建立有效的獎懲措施，健全法律組織機構(gòu)；注重關(guān)聯(lián)交易管理，采取回避制度；加大信息披露力度，提高風(fēng)險識別預(yù)警意識等。 信用風(fēng)險的對象是風(fēng)險資本，就華融的實際情況來看，其管理的對象應(yīng)該是“暴露在信用風(fēng)險之下的資產(chǎn)”，這其中包括商業(yè)化收購來的不良資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)、銀行信貸資產(chǎn)等。華融在日常管理時，要控制這些資產(chǎn)不良資產(chǎn)率，一般情況下，只有在客戶違約時，才計提準備。中國華融要進行信用風(fēng)險管理，，要從風(fēng)險的識別、計量、監(jiān)測和控制著手。中國華融采用了盡職調(diào)查、審閱審批等流程和利用產(chǎn)品手冊、準入標(biāo)準等制度性文件來識別信用風(fēng)險。但由于中國華融是綜合性、跨區(qū)域經(jīng)營，盡管調(diào)查人員盡職盡責(zé)，還是難免信用風(fēng)險的發(fā)生。華融部分子公司已經(jīng)建立起了內(nèi)部評級系統(tǒng)，對客戶的等級和債務(wù)進行風(fēng)險排序，計算客戶違約的概率和測算違約的損失率。但目前，內(nèi)部評級系統(tǒng)的信用評價，以定性為主、定量為輔，由于集團沒有同意的客戶評級標(biāo)準，所以無法做到全部量化，集團內(nèi)部不同部門也存在授信過度的現(xiàn)象。華融有自己的《客戶分類管理辦法》，根據(jù)此辦法，對辦事處和子公司進行統(tǒng)一的管理。但目前華融只對不良資產(chǎn)率和資金逾期率進行監(jiān)控。由于無法做到進一步的細化，因此對信貸資產(chǎn)的分類就難免粗糙，信用風(fēng)險的監(jiān)測重點往往是客戶發(fā)生違約之后。華融已經(jīng)根據(jù)自身資本抵御風(fēng)險的能力，制定風(fēng)險政策，分配經(jīng)濟資本，實施限額管理。在面對信用風(fēng)險的時候，華融還應(yīng)該明確信用風(fēng)險管理對象、建立統(tǒng)一的內(nèi)部信用評價標(biāo)準、細分信貸資產(chǎn)，發(fā)揮預(yù)警作用。 改制后的中國華融是綜合了銀行、信托、期貨、金融產(chǎn)品等為一身的金融控股集團，經(jīng)營范圍廣，組織框架復(fù)雜，其風(fēng)險管控的體系也就相對復(fù)雜。集團內(nèi)部的子公司、分公司直接相互參股、控股、聯(lián)營等現(xiàn)象，為風(fēng)險管理工作帶來很大的難度。建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，還應(yīng)該在經(jīng)營意識、強內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控運行機制、權(quán)力使用制約機制、稽核監(jiān)督、外控力度等幾個方面進行加強。 中國華融的例子告訴我們，不僅政策性的金融機構(gòu)可以養(yǎng)活自己，商業(yè)化的金融機構(gòu)更能為自己盈利。目前，華融各辦事處、子公司的內(nèi)部控制制度不斷完善，風(fēng)險管理的組織框架也基本形成。但由于企業(yè)商業(yè)化的規(guī)模在不斷擴大，公司未來的風(fēng)險管理工作還存在許多需要改進的地方。隨著公司商業(yè)化改制的深入，風(fēng)險管理控制將是一項長久且艱巨的工作。公司各部門要積極響應(yīng)風(fēng)險管理要求，明確部門責(zé)任，為公司的順利轉(zhuǎn)型保駕護航，為公司改制之后的快速健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。 了解改制中的華融的風(fēng)險管理工作，對還沒有進行商業(yè)化改制的東方資產(chǎn)管理公司和長城資產(chǎn)管理公司具有重要的借鑒意義。
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【學(xué)位授予單位】：東北師范大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2013
【分類號】：F275;F832.39

【參考文獻】

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1 孫莉;馬先先;;金融資產(chǎn)管理公司分支機構(gòu)的轉(zhuǎn)型思考和監(jiān)管對策[J];財政監(jiān)督;2012年12期

2 吳加強;國有中小企業(yè)改制會計處理問題的探討[J];湖南財政與會計;1999年11期

本文編號：2260470