第1章緒論

1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
自從20世紀90年代開始，由于科技的不斷進步和各國經(jīng)濟的迅速發(fā)展、信息化程度不斷提高和國際間經(jīng)濟關系日益密切，產(chǎn)品以及企業(yè)間的市場競爭也日益激烈。技術的發(fā)展和需求的日漸豐富使得市場對產(chǎn)品的要求也不斷提高。在商業(yè)交易中，對客戶需求的滿足變得非常重要，客戶在交易中的議價能力越來越越得到重視，產(chǎn)品市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變，這一特點也使得企業(yè)需要做出適當?shù)膽?zhàn)略調整以適應市場，從而創(chuàng)造更大的財富。相對于增強產(chǎn)品定價能力以提高利潤空間，優(yōu)化采購策略以原材料成本也成為創(chuàng)造企業(yè)財富的一大領域。采購是企業(yè)經(jīng)營的基礎之一，是為企業(yè)的正常運營獲得材料、設備的服務等的活動，是企業(yè)獲得外部資源的重要手段，對企業(yè)的實力和市場地位、企業(yè)的未來發(fā)展有著至關重要的地位。從戰(zhàn)略上講，采購能力制約著企業(yè)未來的長遠發(fā)展，影響著企業(yè)在行業(yè)中與其他競爭者的實力對比，對資源的控制能力；而從近期來看，強大的采購能力、適用的釆購策略能夠降低企業(yè)的材料成本、降低經(jīng)營風險，本身即是一種創(chuàng)造價值的手段。
隨著煤炭行業(yè)的日益發(fā)展，煤炭經(jīng)濟的增長方式由粗放型向集約型的不斷轉變，國內煤炭企業(yè)相對陳舊的管理方法已然不能滿足日益擴大的生產(chǎn)力的需要，精細化、標準化、流程化以及信息化的管理方法正在不斷實踐中日臻完善。同時，由于近一年來煤炭市場供過于求，國內煤價大幅下跌，煤炭行業(yè)整體經(jīng)營困難，煤炭企業(yè)舉步維艱。所以，降低生產(chǎn)成本，向管理要效益，尤其向采購管理要效益勢在必行，刻不容緩。采購管理在煤炭企業(yè)管理中有著重要的地位，，它是生產(chǎn)成本控制的核心環(huán)節(jié)。在煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本構成中，采購成本是重中之重，它不僅直接關系到實際利潤，更影響著煤炭企業(yè)的安全和生產(chǎn)。
本文研究的SYD公司是陜西省榆林市一家地方大型資源型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司建立了自己的采購物流設施和管理體系，培養(yǎng)了穩(wěn)定的采購和物資管理隊伍，但是離建設大型現(xiàn)代化資源企業(yè)的物流系統(tǒng)還相去甚遠，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，物資和供應商分類不科學。從2012年開始，公司借鑒ABC庫存管理理論，對采購物資以及相應的供應商進行分類，在使用初期這種方法的確起到了簡化管理提高效率的作用，但是僅僅按照物資價值的分類無法反映煤炭生產(chǎn)的重要性和緊迫性要求。例如按照ABC分類法，某類物資按照價值屬于C類物資，但是市場上屬于短缺物資，那么在SYD的釆購管理過程中就應該將其放在重要的位置。
第二，采購流程不合理。按照現(xiàn)代物流管理理論，一個完整科學的釆購流程應該包括從采購項目的確定，招標流程管理，簽訂合同以及后續(xù)的跟蹤管理等一系列程序，但是SYD目前的采購管理重心放在招標這一個環(huán)節(jié)，主要的工作就是根據(jù)使用部門的具體要求、數(shù)量、使用進度等編制采購計劃，經(jīng)批準后實施采購，所以多屬于被動采購，僅僅體現(xiàn)了購買職能。缺乏前期的項目分析和招標完成后的后期評估這兩個重要環(huán)節(jié)。這就導致公司采購部門無法對歷次采購活動做出總結，不利于推動采購工作的進步。
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1.2研究思路和方法
1.2.1研究思路
本文以SYD公司為例，首先分析和研究了企業(yè)釆購管理中存在的主要問題，找到了改進的方向和思路。接著根據(jù)供應鏈管理、釆購管理與供應商管理的理論依據(jù)，結合公司的實際情況，對采購物資進行了科學分類，并對供應商按照合作關系的不同進行了分類，隨后制定了供應商評估考核系統(tǒng)，利用層次分析法和模糊綜合評價法對供應商進行了評估，并提出了供應商激勵與淘汰機制。制定公司釆購管理“流程化”改進的思路和具體措施，為了保證這些措施能夠順利實施，本文還從領導的支持、文化的建設、持續(xù)改進體系等方面提出了配套措施。
1.2.2研究方法
本文在研究過程中綜合使用了文獻研究法、頭腦風暴法和層次分析法等方面。
第一，文獻研究法。為了分析公司在采購管理方面存在的問題，作者收集了采購管理、供應鏈管理等方面的相關理論，對供應商評估方法進行了綜述，為全文的研究提供了理論指導。
第二，頭腦風暴法。在制定供應商評估的過程中，在作者的倡議下公司建立了供應商評估小組，來自于公司銷售、生產(chǎn)、技術、安健、企管等各職能部門，他們通過頭腦風暴法設計了供應商評估的指標體系。
第三，層次分析法。在對供應商評估的過程中，本文利用層次分析法計算了指標的權重，為評估提供支持。
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第2章理論綜述

2.1采購管理的概述
2.1.1采購管理的相關概念
釆購是企業(yè)為了滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營的需要，通過向供應商支付一定代價來換取所需商品或勞務的經(jīng)濟行為，而采購管理的目的在于企業(yè)希望以最少的付出獲得最大的收益。根據(jù)釆購的目標、范圍及其重要性，能夠把采購分成制造業(yè)釆購，商業(yè)領域采購以及公共領域采購。商業(yè)領域采購是企業(yè)為了轉售賺取差價發(fā)生的釆購行為；制造業(yè)采購是指企業(yè)了制造、加工產(chǎn)品而發(fā)生的一系列采購行為；公共領域采購是指政府或其他公共服務部門為更好地提供公共服務而發(fā)生的一系列采購行為。按照釆購的主體分類的話，可將釆購分為商業(yè)釆購、私人采購以及公共采購[3]。本文主要討論煤炭生產(chǎn)企業(yè)的采購行為。
釆購管理是企業(yè)在確保適當?shù)钠焚|條件下，從多個供應商中選擇合適的供應廠商，同時在合適的時間、合適的價格，購入一定數(shù)量的物品或勞務使得企業(yè)以最小的成本獲得最大的產(chǎn)出所采取的一系列管理活動。
2.1.2采購環(huán)節(jié)的重要性
第一、從價值的方面來看，為了更好地理解釆購對企業(yè)的價值意義，本文首先對采購成本和費用加以區(qū)別：
采購成本是指所采購物品或勞務的價格和采購費用兩部分之和，這部分成本直接影響企業(yè)的產(chǎn)品利潤率、資產(chǎn)報酬率、流動資金的回籠速度，因此加強對采購成本的管理具有非常重要的作用。
采購費用是采購成本的一部分，是指在采購過程中企業(yè)所發(fā)生的一切耗費，包括物品的挑選整理費用、運輸費用、途中損耗、保險費等。
牟小俐等人W認為，從全世界的范圍來看，典型企業(yè)的一般采購成本（原材料、零部件等）占公司總成本的百分之六十上下，而在中國工業(yè)企業(yè)里面，所有物資的采用成本要占到70%，根據(jù)經(jīng)貿委發(fā)布的相關數(shù)據(jù)，如果中國國有大中型企業(yè)采購成本每年降低2-3%，可以增加企業(yè)500多億的效應。美國通用汽車公司憑借每年不斷地優(yōu)化其采購系統(tǒng)，每年能夠節(jié)省10億美元的采購成本。
第二、從質量方面來看，采購是企業(yè)物流體系中的第一關，也是企業(yè)控制其產(chǎn)品質量的第一環(huán)節(jié)，從外部購買的物資質量直接影響到企業(yè)產(chǎn)品質量。無論企業(yè)的生產(chǎn)管理經(jīng)驗多么豐富，生產(chǎn)技術多么先進，采購質量的失誤都將會對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，企業(yè)對于采購環(huán)節(jié)的質量管理應給予相當?shù)闹匾暎汉侠泶_定供應廠商，貨比三家，擇優(yōu)采購；鑒定供應商的資格，嚴格要求所采購物資的規(guī)格要求；制定詳細的檢驗計劃，嚴格把控入廠檢驗；制定質量不合格物資的處理程序、對供應廠商的質量進行評級等，通過這些管理活動有效地保證采購物資的質量[5]。第三，從時間方面看，何勇（2011) [6]認為企業(yè)快速得到市場的認可需要企業(yè)在采購方面達到快速、敏捷、低成本、高質量。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的深入，企業(yè)之間的競爭加劇，能夠占領市場，取得市場支配地位的機會可謂是越來越少，企業(yè)的日常經(jīng)營活動對整個產(chǎn)業(yè)鏈的流通時間要求越來越茍刻[7]。
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2.2供應鏈管理理論
在接下來的若干年里，供應鏈管理的相關理論和主要思想、概念均取得了明顯地深化。到了上世紀九十年代初，學術界出現(xiàn)了大量針對供應鏈管理的資料，這些關于供應鏈的一些探索也指出：供應鏈管理是指對和釆購機構的行為有密切關聯(lián)的特定供應鏈的管理與確定，它關系到從供應商端到用戶端的整個鏈條，對原材料和服務的設計，管理，分配及其最后的廢物利用，供應商關系管理努力一起管理全部基于利益的相關方之間的關系，讓資源得到最有效的利用，同時實現(xiàn)供應鏈中提升客戶服務的意圖[10]。供應鏈管理是為了讓用戶價值最大化以及獲取不間斷的價值優(yōu)勢而積極開展的管理工作。它代表了一家公司或公司中一個組織為了最大限度以效果最佳以及效率最高的手段構建并運作供應鏈所進行的十分積極的努力。近二十年，計算機革命飛速發(fā)展，為公司完善供應鏈管理與正常運行提供了非常大的技術支持，持續(xù)升高的用戶需求與愈演愈烈的全球競爭也推動著公司去提升他們在該領域的績效。不過這還是不能滿足需要，缺乏別的公司的協(xié)作，所有健全與優(yōu)化供應鏈績效的做法往往都不太合理的，所以，越來越多的企業(yè)已經(jīng)將關注點放在關系管理上。在全部運營與供應鏈人員開展的過程里，關系管理有可能是難度最大的，也被指出是最容易狀況的，供應鏈中每一個環(huán)節(jié)的關系如果出了問題，均可能給別的成員造成災難性的打擊。
隨著供應鏈管理的理念在管理過程里的廣泛應用，公司和公司之間的競爭漸漸轉：變成為供應鏈和供應鏈二者的競爭。因此在供應鏈管理條件下，尋找供應商有必要做到以下兩方面[12]:
1)要在選擇目標上，全面設計整體和局部；在選擇導向上，供應商關系導向及其個體導向共同進行，也就是說尋找的供應商務必為一個可以達到公司要求的各方面都良好的供應商，此外，這個供應商的選擇所帶來的供應鏈成員的增加可以給公司所在的供應鏈帶來競爭力的提升。
2)尋找合適的供應商較多地需要考慮綜合評價。供應鏈管理環(huán)境下有不少供應商需要納入到和核心公司的合作里面，有必要和核心公司建立合作伙伴關系，這就需要對供應商展開必要的綜合評價。
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3 SYD公司采購管理現(xiàn)狀和問題分析................................ 14
3.1企業(yè)介紹................................ 14
3.2 SYD公司采購現(xiàn)狀分析................................ 15
3.3SYD公司采購管理存在的問題分析................................ 18
3.4 SYD公司采購管理改進的思路................................ 21
4 SYD公司供應商分類和評估................................ 23
4.1 SYD公司供應商分類................................ 23
4.2供應商評估指標的建立................................ 25
4.3供應商評估指標權重計算................................ 30
4.4供應商評估................................ 36
4.5供應商激勵機制與淘汰機制................................ 38
5 SYD公司采購組織和流程的優(yōu)化................................ 41
5.1采購組織的優(yōu)化................................ 41
5.2采購流程的優(yōu)化................................ 42

第6章SYD公司采購優(yōu)化方案配套措施

6.1領導支持、組織保障與制度建設
(1)公司高層的支持
采購管理是一把手工程，采購流程的優(yōu)化改造首先需要獲得公司領導的支持和推動。因為，流程重組必然引起權利的重新分配而對既得利益者的利益造成傷害、甚至會出現(xiàn)短期內的績效下降。所以，高層不認可的流程項目，即使擁有廣泛的群眾基礎，也不可避免地碰到重重阻礙。
(2)建立項目實施、監(jiān)管團隊
首先，公司高層來負責協(xié)調和解決項目執(zhí)行過程的遇到的各種阻力，為新流程的全面啟動掃清道路。其次，確定項目執(zhí)行面隊的負責人，并對其授權，由項目負責人負責推動流程項目的具體落實，提供技術支持并做好過程控制。最后，由項目負責人抽調各業(yè)務相關部門骨干來擔任核心流程責任人，負責按照要求進行流程操作和計劃推進，及時反饋并作出評價。
(3)配套制度設計
傳統(tǒng)企業(yè)的內部管理以制度為綱，弱化了對流程和表單的管理。在這種管理思路下，企業(yè)都有很多制度，甚至僅采購管理相關制度就有十幾個。然而，由于制度繁雜、內容重復、銜接不暢等原因，制度執(zhí)行情況不容樂觀。隨著流程管理理論及實踐的逐漸深入，制度成為了流程的配套，制度的出臺是為了更明確和有效的執(zhí)行流程。所以，企業(yè)"制度瘦身計劃”必須提上日程。一份簡明捉要的制度應包含以下幾項：
屬性：包含制度名稱、編號等。
宗旨：描述制度制定的目的和意義。
適用原則：說明適用范圍和管理原則。
正文：對流程及流程責任人的相關規(guī)定和說明。
附加說明：聲明歸口管理、解釋、修訂部門及生效時間等。
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第7章結論

7.1本文的主要結論
本文是在借鑒國內外學者的研究成果及其他行業(yè)先進經(jīng)驗的基礎上，運用筆者在兩年MBA專業(yè)學習過程中所掌握的相關理論，結合SYD公司采購管理中的實際情況撰寫完成的。本文在供應鏈管理、采購管理以及供應商管理理論的基礎上，以采購管理為背景，分析研究了公司采購管理目前的狀況和存在的問題，并針對問題提出了改進采購管理的主要方案和措施。所有這些方案和措施的制定都是緊密圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并以最終提高公司的核心競爭力為目標提出的。
通過研究本文的主要結論如下：
第一，SYD公司采購管理的現(xiàn)狀和問題分析。通過對SYD公司采購組織和流程的介紹，從三個方面來總結公司采購管理存在的問題。在供應商管理方面，缺乏有效的供應商分類，沒有建立完善的供應商評價體系，后續(xù)的供應商的激勵和淘汰制度也沒有；在釆購組織方面，出于簡化管理的目的，公司目前的釆購工作主要由企業(yè)管理部和綜合事務部負責，無法體現(xiàn)出采購管理工作的專業(yè)化；在采購流程放，目前的采購職能僅僅停留在設備和物資的購買，前期的項目調研和后期的檔案管理等工作缺失，不利于采購管理工作的逐步改進。
第二，建立了 SYD公司的供應商評價體系。首先，根據(jù)采購物資的重要性，將供應商分為戰(zhàn)略型供應商，競爭性/技術性供應商，影響力供應商和普通合作供應商四類。根據(jù)供應鏈管理理論，結合SYD公司的實際情況，本文構建了質量（Q)、成本（C)、交貨(D)、服務（S)、技術(T)、環(huán)境與安全(E)等六個方面的供應商評價指標體系，利用層次分析法計算了指標權重，邀請專家通過模糊綜合評價法對供應商進行了評價。
第三，對SYD公司的采購組織和流程進行了優(yōu)化。在組織方面，建立了專業(yè)的釆購管理部，分別設立業(yè)務一部和二部負責不同類型的物資采購和供應商管理，突出專業(yè)化管理。在流程方面，按照“流程化"管理思路，制定了采購部門的目標，對采購流程的八個環(huán)節(jié)進行了規(guī)范化設計，推進采購管理的科學化和規(guī)范化運作。
第四，制定了保障策略。為了能夠本文制定的優(yōu)化措施得到實施，本文還從領導支持、企業(yè)文化、持續(xù)改進等方面提出了保障措施。
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參考文獻（略）