摘要：推進和完善國有企業(yè)治理結構尚有很長的路要走。國有企業(yè)治理結構問題不僅對保護投資者的利益十分重要，而且有利于減少市場風險，保持金融穩(wěn)定。良好的治理結構有助于為國有企業(yè)的有效和可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一個有益的環(huán)境，我們希望各級政府部門、企業(yè)、中介機構一起配合，共同為完善國有企業(yè)的治理結構做出的努力。

　　關鍵詞：國有企業(yè)；法人治理；結構

　　引言
　　公司法人治理結構是指依照《公司法》所建立的權力機構、執(zhí)行機構與監(jiān)督機構三權分立并且相互制約的公司內部管理體制。事實上主要是指公司股東、董事、監(jiān)事及經理層之間的關系，其本質是通過公司組織機構之間權力的分配與制衡所做出的一種制度安排，以實現(xiàn)公司和股東的最大利益。
　　一、法人治理結構概述
　　公司治理結構的完善是現(xiàn)代企業(yè)經營所關注的焦點，不僅是指股東大會、董事會、監(jiān)事會等的運行及相關制度，而是伴隨著所有權與經營權的分離，為了同時保障股東、債權人等利益相關者的利益而建構起來的一系列由法律所認同的公司框架結構、運營章程等的總稱，是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。事實上，在一定程度上而言，法人治理機構也就是公司治理結構，兩者目的都是為了企業(yè)制度建設的合理性與企業(yè)組織結構的完善性。
　　二、法人治理結構
　　現(xiàn)代公司制是通過一套法人治理結構來保證企業(yè)正常運行和科學管理的，而法人治理結構是公司制企業(yè)內部不同的權力機構相互制約相互制衡的關系與機制。研究法人治理結構的核心，就是要著重研究股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層的權力運作和權力制衡問題。
　　公司制企業(yè)法人治理結構內部不同權力機構的相互制衡：
　�。ㄒ唬┕蓶|大會與董事會之間的相互制衡
　　董事會受股東大會委托，負責公司的經營決策，董事會在股東大會授權范圍內開展工作，對股東大會負公司資產增值責任。但在授權董事會之后，任何股東個人都不能隨意干預董事會和監(jiān)事會的活動。
　�。ǘ┒聲c經理層的相互制衡
　　董事會有權任命或解聘公司經理人員，對經理層進行監(jiān)督和制約，經理層在董事會授權范圍內行使日常經營管理權、法律代理權及商業(yè)代理權。董事會一經授權，任何股東不得干預經理層經營管理活動。
　�。ㄈ┍O(jiān)事會與股東大會、董事會及經理層的相互制約
　　監(jiān)事會受股東大會的委托，對股東大會負責，但在授權監(jiān)事會后，任何股東個人都不能隨意干預監(jiān)事會的活動。監(jiān)事會有權對董事會和經理人員的業(yè)務活動進行監(jiān)督，但監(jiān)事會不能干預公司的正常決策和經營管理活動。
　　三、我國國有企業(yè)法人治理結構存在的問題
　　1、股權結構單一，“內部人控制”現(xiàn)象嚴重
　　目前我國大部分國有企業(yè)股東結構單一，國有股仍然處于絕對控股地位，導致股東大會、董事會形式化，企業(yè)“內部人控制”現(xiàn)象嚴重。大多數(shù)小股東因為持股比例小，不重視法律賦予的權力，基本上不會在股東大會行使其相應權利，只關心分紅及其投入資本的保值增值，無暇顧及國有企業(yè)的治理。股東大會實際上成為國有股股東會議或國有股控制下的股東擴大會議，沒有發(fā)揮對董事會的約束作用。董事由政府或者授權經營機構選派，董事會沒有起到真正獨立決策的作用。股權過于集中造成企業(yè)重大問題研究及決策往往流于形式，從而使企業(yè)被內部人控制。也會造成企業(yè)信息披露不規(guī)范，過度投資或消費等，影響國有資產運作效率以及中小股東權益保障。
　　2、內部人控制的問題
　　目前不少公司未召開股東大會就成立了董事會，董事長和總經理一般由政府任命，董事會成員也就是由公司原來的經營領導班子加上相關的幾個政府官員組成。
　　3、新老三會的沖突與矛盾
　　在改革過程中，許多國有企業(yè)雖然建立了股東會、董事會和監(jiān)事會，也就是“新三會”，但“老三會”，即黨委會、員工代表大會和工會依然存在�！袄先龝钡拇嬖跊_淡了“新三會”的權利，使其職能的執(zhí)行僅僅流于形式。在很多情況下，公司治理還是以傳統(tǒng)方法和手段來實施，盡管采用了規(guī)則和程序，董事會還是草率行事，監(jiān)事會不能正常發(fā)揮作用也是十分普遍的事。
　　4、用人機制不健全，影響經營決策的科學性
　　在我國現(xiàn)階段的國有企業(yè)中，《公司法》規(guī)定的董事、經理人員選舉、聘任法定程序實際上只是一種形式。事實上，董事、經理是由政府組織部門或國有資產管理部門選派，并非來源于市場競爭。選任的董事和經理們帶有主觀因素，而且有些董事并不“懂事”，從而影響企業(yè)經營決策的科學性。由于董事會過半數(shù)的董事以及經理都接受政府組織部門或國有資產管理機構的考核，因此他們的決策并非對全體股東負責，也不受全體股東的監(jiān)督，從而損害了中小股東的權益。
　　5、經理層未實現(xiàn)市場化
　　首先，經理層的選聘機制未實現(xiàn)市場化。經理層是公司決策的執(zhí)行機構，經董事會授權，負責公司經營管理活動。然而實踐中，由于傳統(tǒng)觀念的影響和人事制度改革滯后等原因，許多國有企業(yè)仍存在行政級別，公司的經理多由國家主管機關自上而下任命，而非在市場競爭的環(huán)境下由董事會聘任產生。
　　其次，經營層的約束與激勵機制未實現(xiàn)市場化。改革以來，對經營者的激勵機制仍未到位，企業(yè)經營者在現(xiàn)有激勵機制下得不到應有的報酬。同時，在約束機制不健全的情況下，對經理層行為的監(jiān)督顯得無能為力。
　　6、監(jiān)事會有名無實，不能真正發(fā)揮監(jiān)督作用
　　雖然《公司法》賦予監(jiān)事會監(jiān)督和召開臨時股東大會等權力，但當國有股占絕對優(yōu)勢時，監(jiān)事的人選往往是由國有股東控制的，來源不規(guī)范，，對企業(yè)的生產經營和財務管理流程不熟悉，不能對企業(yè)實施有效的監(jiān)督�！豆痉ā芬�(guī)定了監(jiān)事會的職責主要是監(jiān)督，但是卻沒有明確監(jiān)督責任，沒有專門針對監(jiān)督不力者的處罰規(guī)章，使監(jiān)督者本身缺乏約束，容易造成監(jiān)督缺位。監(jiān)事會的職權有限，董事會、監(jiān)事會、經理層之間缺乏相互制衡的關系，監(jiān)事會獨立性不強，不足以對董事、經理層形成有效監(jiān)督。

　　7、經營者選擇機制不健全，經營績效無從保證
　　在國企改制的進程中，其企業(yè)經營管理者大多取決于行政配置，其結果是優(yōu)秀的企業(yè)家人才難以通過市場競爭走上經營者崗位，業(yè)績較差的現(xiàn)有經營者也難以通過市場競爭遭到淘汰。其根本原因是作為國企所有者的政府，既沒有通過企業(yè)法人治理結構來進行經營者的合理選擇，又沒有通過市場競爭法則來執(zhí)行經營者的優(yōu)勝劣汰，使得國有企業(yè)經營者的選擇更多充滿了行政色彩，而非經濟行為。加之國有企業(yè)經營者的升遷、變更不是通過市場機制決定，而是取決于人事部門調動，其政治命運、事業(yè)前途與經營水平并不能完全統(tǒng)一。此外，長期以來，國有企業(yè)經營管理者均缺乏科學合理的激勵機制，其收益未與其承擔的風險、付出的勞動和取得的業(yè)績掛鉤。這些因素都影響了國有企業(yè)經營管理者的經營績效，從根本上扼殺了企業(yè)家的產生。
　　四、完善法人治理結構的建議
　　1、實現(xiàn)股權多元化
　　礎上，逐步實現(xiàn)股權多元化。具體來說，可通過股權轉讓引進外資和民間資本以及多種經濟成分的投資主體，從而使國有資本與所有者到位的其他資本密切的聯(lián)系在一起，有利于強化國有資本經營者的運營能力和動力。同時，應大力提倡和推進國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間相互持股，實現(xiàn)股權多元化、分散化和法人化，進而使國有企業(yè)具備較強的監(jiān)控能力和較高的監(jiān)控效率。值得注意的是，在股權多元化過程中，要謹防一些企業(yè)以股權多元化改革為名，行掠奪國家財富之實的行為。
　　2、積極培育和建立經理人市場，實現(xiàn)經營層的市場化
　　2.1完善經理層選聘機制
　　首先，以市場需求為導向，由政府建立人才庫，培育建立發(fā)達的經理層培育市場；其次，實行差額推薦，按公司招聘流程差額選舉，為經理人的選擇注入競爭機制；最后，由董事會聘任產生，以便更好的監(jiān)督制約經理層的管理經營活動。
　　2.2完善激勵與約束機制
　　完善經理層的激勵機制，主要任務就是建立經理層的績效評價體系，對經理層進行客觀的績效評價。報酬要和績效掛鉤，經營層的收入水平應與公司盈利情況掛鉤，采取貨幣性與非貨幣性雙重激勵措施。同時，績效考核指標要具有公平性、客觀性、時效性。完善經理層的約束機制，可從內部與外部環(huán)境著手。一方面，加強董事會及監(jiān)事會對經理層的監(jiān)督約束，完善公司規(guī)章制度；另一方面，引入市場競爭機制，促使經理層在授權范圍內主動完成目標。
　　3、推行獨立董事制度
　　董事會有效性的核心思想便是獨立性和科學性，獨立于股東大會和管理層，獨立自主進行科學管理和決策。建立獨立董事制度，對于改變我國國有企業(yè)特別是上市公司中“國有股一枝獨大”、“內部人控制”的現(xiàn)狀有著積極的現(xiàn)實意義。目前在未上市國有企業(yè)中并沒有要求建立獨立董事制度，建議參照上市公司要求聘任獨立董事，人數(shù)至少達到三分之一，另外建議要求聘任會計、法律等專業(yè)人士1～2名。通過董事會的獨立性和科學性，可以確保董事會有效地行使其使命和職責，并在相當程度上促使管理層對股東負責，以保證治理的公平和效率。
　　4、建立外派監(jiān)事會監(jiān)督模式
　　外派監(jiān)事會以“局外人”的身份獨立發(fā)揮作用，做到和企業(yè)之間沒有任何利益關系，確保了監(jiān)督工作的公平和公正。重要的是，外派監(jiān)事會制度要把對企業(yè)的財務核查與會計師事務所的審計相結合。加強對國有企業(yè)監(jiān)事會工作的業(yè)務指導，充分參考和利用會計師事務所的審計結果，有重點、有針對性地開展審查，從而完善內部控制體系，增強風險管控能力，提升科學管理水平，促進企業(yè)有序發(fā)展。外派監(jiān)事會在監(jiān)督檢查過程中還可與紀檢、監(jiān)察監(jiān)督相結合，將監(jiān)事會監(jiān)督與企業(yè)國有資產的管理、運營緊密結合，形成監(jiān)督合力，規(guī)范法人治理結構。值得關注的是，監(jiān)事會監(jiān)督還需要保證到位不越位，不能沒有限制地行使監(jiān)督權，隨意干預企業(yè)的正常經營活動。
　　5、重新定位國資委角色
　　首先，國有企業(yè)改革的初衷就是要實現(xiàn)“政企分開”，因此國資委不宜作為出資人直接參與企業(yè)的重大決策。建議由政府授權的國有企業(yè)集團或者國有獨資公司來擔任出資人角色，并從市場中聘任專業(yè)人士參與企業(yè)的經營決策。這種形式是由已有的國有企業(yè)發(fā)展而來，實踐證明，這是落實國家出資人代表的成功做法。另外，地方政府也可以通過組建國有資產經營公司來實現(xiàn)出資人的角色。其次，國資委對于國有資產的監(jiān)督要遵循法人治理的模式，建議要求備案或參與制訂公司章程及股東大會、董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則等基本規(guī)章，從而通過約束股東大會、董事會、經理層的權限及議事程序來實現(xiàn)監(jiān)督，對于企業(yè)具體的日常經營不宜管得過細。
　　6、發(fā)揮董事會核心作用提高董事會獨立性
　　首先要明確董事會的核心地位，明確董事會的職能，理順董事、監(jiān)事和經理層之間的關系。應當改變政府直接選任經營者的局面，而讓董事會擁有對經理層的人事任免權和待遇決定權。杜絕董事和監(jiān)事職能被架空受制于經理層的現(xiàn)象，明確劃分董事會和經理層的權利和責任，建立科學的決策機制，董事長不得由總經理兼任，分解決策和執(zhí)行職能，以保證董事會的監(jiān)督作用有效發(fā)揮。
　　結束語
　　綜上所述，推進和完善國有企業(yè)治理結構尚有很長的路要走。國有企業(yè)治理結構問題不僅對保護投資者的利益十分重要，而且有利于減少市場風險，保持金融穩(wěn)定。良好的治理結構有助于為國有企業(yè)的有效和可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造一個有益的環(huán)境，我們希望各級政府部門、企業(yè)、中介機構一起配合，共同為完善國有企業(yè)的治理結構做出的努力。

本文編號：13151